PPT来源：麦肯锡
第一类是战略问题，包括两个方面，第一就是软件和硬件分开来，整个开发上怎么去管理、生态上怎么去管理。第二就是我们自身的价值在哪里，主机厂到底能力可以做什么、你希望做什么、你怎么去掌控，还有什么东西你不需要去掌控，这个东西很关键。所以主机厂能够做什么，自身的定位非常关键，第二就是怎么去执行，这里包括两个问题，一个就是怎么样有很强的研发能力，刚才提到我们人才是比较缺的，我们知道大众对自己的软件未来人才要求是非常多的，上汽也有比较激进的软件人才计划，包括长安、长城都是在这个方面有一个需求的。
第二个问题就是采购问题，说白了就是你怎么样去跟别人合作的问题。
第三个就是内部问题即人才和组织问题，就是组织怎么样挑战，现在大家都是独立的中心，接下来问题就是怎么和现有硬件研发团队去合作的问题，哪些是你来做、哪些我来做，我这些东西怎么做测试、周期怎么匹配，以后还会有很多的争执。
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我们稍微展开讲一下。第一个就是软硬件解耦的战略问题，大家可以看到，不同的内容，APP可能每个月都要更新一次，比如说牵涉到软件，我们说车联网这一块的，可能每年地图要更新一次，那我们有些硬件电子件可能更新速度2到3年，车类底盘可能是7年等等，会有这样很长的更新周期，更新周期不一样，那你怎么去解决这个解耦的问题？过去有些车企已经摸出了一些初步的成熟经验，我们可以来做进一步的探讨。
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第二个就是战略问题，哪些是自己做，哪些是别人做，不同的企业控制点是不一样的，比如说做地图的企业，那我的知识产权数据是我最核心的，西门子各个领域的核心技术是要掌握的，Uber就是算法平台，如何最佳效率地匹配，这是我的核心掌控点。不会把我的算法平台委托给别人。SAP它的特点是什么？它和客户已经紧密在连接在一块，你要把它进行切换是很难的，所以它让你的切换成本无比高这是它的控制点。所以不同企业会有不同的控制点。汽车的软件领域，主机厂你能控制什么？你想做什么？同样供应商也要反过来想，主机厂他想控制什么？我能够为他提供什么？我的声音在哪里？这个要反过来思维，但是主机厂我们有时候会发现基本上主机厂想控制，过去都是这个思维。现在思维也得转变，也得有一个教育过程，有些东西没办法掌控，但是一定要想清楚。
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另外就是刚才谈到的采购问题，我们很多东西是没办法去衡量的，比如我们说车联网这一块，数据、地图、每次更新这个到底要算多少钱？你很难说，这个费用怎么算是合理的？这个地图不是只给我一家更新，要给很多家更新，我算成本也算不出来，我要两家地图也不可能，难度很大。所以我们举一些例子，比如说自动驾驶团队提供的一些软件服务给到我们厂家，你说根据你花了多少人工，那不就成了我们搬砖的吗？那肯定不是这么来衡量的。
